La conquête des sommets de l’entreprise demeure plus facile pour les hommes. Pourquoi ? De nombreux facteurs rendent l’ascension des femmes plus laborieuse.

La conquête des sommets de l’entreprise demeure plus facile pour les hommes. Pourquoi ? De nombreux facteurs rendent l’ascension des femmes plus laborieuse.

Dans une récente étude, Bain & Company et LinkedIn confirment que les managers de proximité peuvent jouer un rôle décisif pour aider les femmes à maintenir le cap et la motivation nécessaires pour avancer dans leurs carrières.

Paris, le 24 mars 2017. Malgré tous les progrès accomplis par les femmes dans le monde du travail, leur progression vers des rôles de direction reste significativement plus lente que pour les hommes. Avec des niveaux d’éducation, de compétences et de qualifications équivalents, quel peut être le problème ?

Un récent rapport de Bain & Company et LinkedIn, intitulé Charting the Course: Getting Women To the Top, révèle les résultats d’une enquête menée aux Etats-Unis auprès de plus de 8000 membres de LinkedIn, hommes et femmes à différents niveaux de responsabilités.

Si l’étude ne distingue pas de voie toute tracée réservée aux hommes ou aux femmes, différents facteurs externes, tant dans leurs vies privées que professionnelles, rendent l’ascension professionnelle des femmes plus difficile et requiert de leur part plus d’énergie et de persévérance.

Le temps et les efforts passés à gérer ces entraves émoussent leurs aspirations et leur confiance en elle pour gravir les échelons vers des rôles de leadership, poussant bon nombre d’entre-elles à revoir leurs objectifs de carrière. Toutefois, leurs managers peuvent avoir une influence bénéfique et un rôle décisif pour les aider à développer leurs postures de leaders.

" La plupart des femmes et des hommes aspirent à évoluer vers des fonctions de direction, mais les femmes sont ralenties dès leurs débuts. Les hommes tendent à avoir une vision claire d’un parcours bien balisé ", déclare Julie Coffman, associée qui dirige l’ensemble des recherches sur la parité homme-femme de Bain & Company. " Nous avons maintenant toutes les données pour confirmer que des facteurs externes, tels que les biais inconscients, expliquent que les femmes et les hommes envisagent leur environnement de travail de façon différente. "

L’écart de désir et de confiance en elles pour atteindre des fonctions de direction se creuse à mi-parcours. C’est le moment critique où elles prennent la décision d’abandonner ou de continuer.

" Bien que les niveaux d’aspiration et de confiance soient de part et d’autre plus faibles à mi carrière, reflétant la sélection naturelle qui jalonne de tels parcours professionnels, la différence entre les hommes et les femmes reste sensible ", indique Marie Saladin, associée au sein du pôle de compétences Organisation de Bain & Company et en charge des initiatives autour de la parité en France.

A mi carrière, seuls 56 % des femmes désirent atteindre un rôle de leadership, contre 64 % d’hommes. 57% d’entre elles se disent capables d’y arriver, contre 66% d’hommes. Le parcours est souvent mieux balisé pour les hommes, ce qui leur demande moins de persévérance et les rendent plus enclins à prendre des risques.

Le rapport distingue deux entraves pour atteindre les sommets parmi les plus importantes.

  • Dans l’environnement de travail, les normes et les biais culturels (conscients ou pas) se révèlent être de sérieux obstacles à l’avancement. Les biais ont un impact direct, notamment lorsqu’il s’agit, par exemple, de prendre des décisions sur qui est le/la plus adapté(e) pour diriger des projets difficiles. Cela peut aussi prendre des formes plus subtiles, telles que : la mise en doute de l’engagement des femmes par des commentaires lors d’évaluations de performance ; l’attribution de tâches administratives plus lourdes aux femmes en plus de leurs fonctions principales.
  • Dans la vie privée, les femmes se débattent davantage sur différents aspects que les hommes. Les femmes en milieu de carrière ont 61% plus de chance d’avoir un conjoint ayant lui-même une carrière intense. A mi-parcours, l’étude Bain-LinkedIn montre aussi que les femmes ayant des enfants ont 6 fois plus de chance de se voir confier l’intendance de leurs enfants. Les hommes non seulement gèrent les sujets travail-maison très différemment et ne sont souvent pas soumis aux mêmes contraintes.

La bonne nouvelle est que celles qui réussissent sont la preuve que les obstacles vers des fonctions de direction ne sont pas insurmontables. Dans une précédente étude (survey on the gender divide), Bain faisait ressortir que " l’antichambre " vers le succès dépend des premières années, période formatrice décisive au cours de laquelle chacun bâtit les compétences et l’état d’esprit pour devenir dirigeant. Dans ces premières années, les managers de proximité jouent un rôle critique.

Dans leur rapport, Bain et LinkedIn confirment que les managers doivent non seulement contribuer au développement des compétences des femmes qu’ils/elles encadrent mais aussi affermir leurs aspirations et leur confiance en elles :

Les résultats de l’étude font ressortir quatre types d’actions que les managers peuvent entreprendre :

  1. Confirmer aux femmes dans votre équipe qu’elles peuvent atteindre des fonctions de direction, et joindre les actes à la parole. Les femmes en milieu de carrière sont moins enclines à envisager leur réussite : selon les résultats de l’étude, 41% des femmes doutent d’avoir les mêmes opportunités de progression que les autres au même niveau de poste et d’expérience. L’action de leur manager doit inclure du coaching et un soutien (au-delà du mentoring) quotidien des hauts potentiels féminins.

  2. Envisager plusieurs " modèles " de réussite, même s’ils ne correspondent pas au vôtre. Montrer aux femmes que plusieurs voies mènent au succès, qu’il n’existe pas de stéréotype ou une voie unique. Les actions du manager consistent à montrer en référence divers exemples de réussite, à discuter ouvertement de leur propre parcours – et de celui d’autres leaders – en partageant sur les hauts et les bas.

  3. Privilégier les interactions quotidiennes aux évaluations intermittentes. Soutenir le niveau d’aspiration et de confiance au quotidien par des feedbacks ouverts et réguliers. Cela peut se construire en ayant plus fréquemment de " petits moments privilégiés " lors d’échanges dans les couloirs et pendant une réunion.
  4. Soutenir la personne dans son intégralité et pas seulement " le travailleur ". Les différents facteurs qui entrent jeu dans la vie professionnelle et personnelle indiquent que les femmes perçoivent le stress de la conciliation vie privée-vie professionnelle différemment des hommes, bien que cet aspect soit prioritaire pour chacun. Cela implique d’avoir des discussions franches et ouvertes sur les priorités professionnelles et comment elles concordent avec leurs priorités personnelles. Ces conversations doivent être suivies d’actions.

" Faire des progrès en matière de parité homme-femme requiert un engagement fort des entreprises et une implication sans faille des managers qui ont le pouvoir de faire changer les choses ", déclare Sandy Hoffman, Director of Global Inclusion de LinkedIn. " Nous avons pu constater comment, lorsque cela est une priorité, des femmes de talent passent de la " survie " à la réussite et l’épanouissement. C’est une victoire qui va bien au-delà de l’entreprise ".

Pour programmer une interview avec Marie Saladin, associée de Bain & Company, veuillez contacter :

Bain & Company - Tél +33 1 44 55 75 75

Tatiana Huchet, tatiana.huchet@bain.com
Caroline Detalle, caroline.detalle@bain.com

Image 7 - Tél: +33 1 53 70 74 70

Florence Coupry, fcoupry@image7.fr
Charlotte Mouraret, cmouraret@image7.fr

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